Det er et paradoks at det finnes så mye forskning som det gjør om hvordan og hvorfor belønning fungerer, samtidig som de fleste belønningssystemer går på tvers av resultatene fra denne forskningen. HR Norges rapport om belønning dokumenterer tilstanden.
Temaheftet fra HR Norge er stort sett bygget opp rundt «common sense». Det betyr at det som står der ikke utfordrer eller provoserer noen, enten det stemmer eller ikke; og de fleste kunne kommet på momentene selv.
Men hva vet vi om belønning og hvordan belønningssystemer fungerer, og hvilke fallgruver finnes?
Belønninger skal komme umiddelbart etter den atferden vi ønsker å belønne. Ikke om et halvt år, men umiddelbart.
Hva som belønner er individuelt, derfor bør hva belønningen består i skreddersys. Men penger motiverer de fleste fordi de kan byttes inn i andre ting.
Den som belønnes skal ha så stor grad av egen kontroll over handlingen som skal belønnes, som mulig. Likevel belønner vi hele avdelingen for handlinger som kanskje bare noen få har gjort, og størrelsen på belønningen er avhengig av en hel masse ting som den enkelte ikke har kontroll over, som tilfeldige svingninger i markedet.
Atferd som belønnes, blir påvirket av belønningen. Typisk er det slik at ting vi gjør frivillig – men som vi plutselig får ekstern belønning for – vil vi slutte å gjøre dersom belønningen opphører. Det er viktig å hovedsaklig belønne ting vi ikke liker å gjøre.
Vi søker «motiverte ansatte» som får bonus dersom det totale resultatet nås, slik at den ansatte, og ikke den ansattes leder, blir ansvarlig for resultatene.
Så hvorfor belønner vi så ineffektivt?
Alle resultater har en verdikjede som fører frem mot resultatene. Alle verdikjeder inneholder elementer som varierer på hvor gledesfylt det er å få unnagjort dem. Det som burde belønnes, er de elementene av verdikjeden som er nødvendige men som den ansatte ikke liker å gjøre.
Det kjedelige med salg er å ta kalde telefoner. Det spennende er å vinne kontrakter. Derfor bør selgere belønnes for hvor mange relevante telefoner de tar, ikke for hvor mange salg de får. Dersom verdikjeden er bygget riktig opp, vil det å følge den føre til økt salg.
Men det forutsetter at bedriften faktisk seriøst studerer verdikjeden og er enige om at måten ting gjøres på, er god; og at de kjedelige oppgavene faktisk er kjedelige men må gjøres. Og hvem får plutselig ansvaret for at verdikjeden er riktig kommunisert og effektiv og at den blir fulgt? Kanskje noen som hadde likt det bedre om ansvaret var skjøvet lenger ned?
Alle vet at dersom belønningssystemet designes dårlig, eller ikke følges opp og justeres, så vil fokus på belønningen føre til at folk tar snarveier for å få belønning.
Som vanlig i management-litteraturen forteller HR Norges rapport litt om hva man bør søke å oppnå, men nevner ikke med et ord hva man rent konkret kan gjøre for å oppnå det. Det vises ikke til slik litteratur engang.
Man lærer ikke så mye om dette på helgekurs i NLP, kanskje.
Forslag til videre lesning:
Komaki, Judith (1998) Leadership from an Operant Perspective New York: Routeledge
Norwegian